Projet, produit ou les deux ?

Jeudi 25 avril dernier a eu lieu notre Thema League #productowner (PO) #productmanager (PM) autour d’un petit buffet sur le thème « Projet, produit ou les deux ? » au sein du Campus Région du Numérique à Lyon.

Rappel qu’est ce qu’une Thema League ?

Rien de compliqué. Il s’agit d’échanges et de partages de bonnes pratiques entre adhérents et professionnels du numérique.

Culture Projet & Culture Produit

Pourquoi ce thème ? Tout simplement parce qu’un Product Owner, ou Product Manager, peut avoir le même rôle qu’un chef de projet mais sur un projet souvent permanent. Le poste de PO peut également ressembler à celui d’un chef de produit.
Sa mission : être responsable en charge de l’évolution d’un produit (ici, une solution numérique) souvent proposé en mode Saas.

Le profil de PO-PM peut avoir un profil dominant technique ou marketing.

Nos deux experts Charline et Jean-Baptiste ont commencé par confronter la Culture Projet et la Culture Produit.

Pour certains, il ne faut pas séparer la Culture Projet de la Culture Produit, ce sont des cultures agiles.

Pour d’autres, la différence est que la Culture Projet insinue : projet unique, bien unique, cible unique. Le questionnement sur l’utilisation et l’évolution du produit n’est pas permanent. Livrer le produit est le principal objectif, en répondant aux besoins clients mais pas forcément aux besoins des usagers.

Le problème de certaines entreprises actuelles est qu’il n’y a pas de Culture Produit.
Pourtant, celle-ci peut coexister avec la Culture Projet, puisqu’il n’existe pas de frontière entre les deux, un Chef de Projet Numérique traite un produit.

Nos experts pointent du doigt un autre problème :
La Culture axée Projet ne visionne pas le « bon produit bien fait », elle perd la focalisation du sens (les besoins etc.). A contrario, la Culture Produit permet le respect du projet jusqu’à son terme en analysant et évoluant en fonction des difficultés ou besoins rencontrés.

Pour répondre correctement aux besoins des utilisateurs, ce sont eux qui font remonter leur ressenti à base de tickets, sur une phase test.

Fonctionnement d’équipe :
Culture Projet : collecte de feed-back, cohérence, vision utilisateurs-produit sans frontière, communication facile.
Culture Produit : faire vivre le projet continuellement.

Et si la stratégie venait à changer ?

Imaginez qu’en plein milieu de votre projet, vous vous rendez-compte que les besoins ont pris une toute autre direction, et que la stratégie changeait ?

Projet :

  • aucun rebondissement : projet stoppé

Produit :

  • pivote / capitalise : la solution change en même temps que la stratégie

De base, Entrup se voyait comme le Tinder des entreprises, après peaufinage et un pivotage de la situation, la solution vous fait maintenant gagner du temps en réunion !

Jean-Baptiste Esbelin

Quand est-ce qu’un projet s’arrête ?

Projet :

  • Plus de budget
  • Deadline atteinte
  • Livraison de la solution

Directeur projet :

  • assure le déroulement du projet et la livraison

Produit :

  • Plus d’utilisateur
  • Succès de la solution

Directeur produit :

  • s’occupe du besoin utilisateur
  • donne du sens au produit (envers l’équipe)
  • travaille sur les problématiques
  • challenge sans cesse
  • met en place une stratégie
  • évalue les contraintes de mise en marché > les enjeux business qui rentrent en compte peuvent être différents des besoins

Question : comment inscrire la deadline dans la Culture Produit ?
La gestion du temps et l’engagement client.

Opposition :
Un chef de projet gère la sortie du projet, pas le Product Owner.
Une manière de travailler différente du processus de travail : arrivée des équipes produit avec une road map différente.

Culture Produit :
Comment fait-on le produit ? Méthode de travail à l’ancienne « cycle en V » ou en agile ?
Il n’y a pas que le comment, il faut prendre en compte les inputs, la transversalité du projet.
Il faut accorder plus de temps à la réflexion, parce que les cas spécifiques sont, comme leur nom l’indique : spécifiques, et donc différents de tous. Le besoin observé dans un cas ne sera pas forcément le même pour tous les cas.

Attention : le besoin client est différent des besoins utilisateurs !

La vision utilisateur : priorité sur une seule fonctionnalité, parfois inutile. Il ne faut donc pas se focaliser dessus.

La vision à court terme : celle-ci intervient lorsqu’un utilisateur, ou le PO, fait remonter une problématique, cette vision ne s’inclue pas obligatoirement dans la vision stratégique.

La vision stratégique : très importante, basée sur l’utilisation principale pour répondre aux besoins des utilisateurs.

La vision client : un ensemble de problématiques pas toujours pertinentes. Ce qu’il faut : garder le focus sur le produit et les besoins utilisateurs, et relayer aux commerciaux.

Les besoins

Certains besoins sont nécessaires sur un moment donné.
C’est au PO de piloter ce qu’il va être mis et quand.

Pilotage projet par road mapping

L’échelle de temps est courte mais le produit s’inscrit dans la durée.

Priorisation de la road map : il ne s’agit pas que d’écouter le client et produire ce qu’il veut, mais d’écouter l’utilisateur et ses retours.
Une road map peut s’étendre sur :

  • 6 semaines, pour une road map produit qui évolue
  • et plus pour une road map projets, mais attention à toujours prendre en compte l’évolution et le taux d’engagement. Satisfaire : oui, mais en fonction du temps ! Une réflexion sur le long terme peut aider à faire évoluer l’entreprise, par exemple, mais elle se doit de rester interne.

Niveaux de road map :

  • engagement de l’utilisateur sur la road map produit : défocalisation sur son propre besoin
  • réassurance (stratégie globale importante !) : voir quelle direction prend la solution
  • partage auprès des sales et clients : s’attacher au storytelling du produit qui embarque tous les acteurs (plus important que la communication)
  • sales rentrent dans l’histoire : regard qui change, moins d’intérêt personnel
  • partage régulier : les commerciaux doivent faire entendre leur voix avec leurs clients qui ont des besoins différents avec une même équipe : réflexion globale à plusieurs problématiques.

Dans le numérique, il y a différentes cultures ce qui impliquent différentes manières de travailler.
Inclure les commerciaux dans la manière de travailler : pourquoi pas avec une road map ? Parce que cette méthode vient de la culture projet ?

Mettre en accord les commerciaux et les product owners

Pourquoi et comment ?

Le but : avoir une vision globale (présentation du sujet, le besoin de retours etc.)
Accompagner le commercial lors de l’avant-vente permettrait de partager la même vision et s’orienter dans la même direction. Le commercial ne peut pas tout connaître.
L’avant-vente doit être pris comme un challenge, amenant des fonctions qui répondent aux besoins qui n’ont pas été évoqués, montrant l’avancement et se maintenir au courant du marché.
L’usage globale de la solution est un élément de réassurance > le client se dit finalement que certaines demandes ne sont pas de réels besoins, et qu’une autre solution pourrait mieux répondre à de vrais besoins.

Ce qui est néfaste : trop de navigation dans beaucoup d’équipes entraine :

  • trop de relais
  • des informations perdues
  • un besoin transformé voir déformé

Pour une meilleure transversalité, voici quelques actions :
couper les phases de silo :

  • monter / descente
  • avant-vente
  • premier lancement / tâter le terrain
  • organiser une vente avec un sale
  • observer comment un sale pousse le produit (parce que vos discours peuvent différer)
  • faire du relationnel :
    • engager le commercial dans des points spécifiques
    • programmer des ateliers client-commercial
    • organiser des points d’échanges réguliers

Problèmes déjà rencontré par quelques uns des professionnels présents :
Les commerciaux ne jouent pas le jeu (c’est au bon vouloir, malheureusement).
Les commerciaux se prennent trop au jeu et font beaucoup trop de remontées (tel client veut telle chose).

Idée pour que les commerciaux s’investissent davantage : (fonctionne pour Entrup) : les commerciaux n’ont pas de commissions. Ils fonctionnent au BSPCE, c’est à dire qu’ils ont chacun une part de la boîte et qu’ils ont donc tous un intérêt à travailler ensemble.

Ce qu’il faut : creuser les besoins de même type et les prioriser sur la road map.
Créer un filtre : si la demande n’est pas claire, ce n’est pas pertinent.

Une road map sales & PO permettrait d’orienter le discours côté produit.

Le client exprime un besoin au sale, si ce besoin n’est pas pertinent, il faut donner une explication au prospect.

Exemple

La capacité à dire non crédibilise l’équipe produit.

Dans une mécanique de gouvernance, l’arbitrage doit être éclairé et doit trancher les divergences (parfois le client a raison sur le besoin d’aller-retour plus nombreux).

Priorisation

Donner la priorité à ce qu’attend le marché.

Attention : argumenter les focus par phase, critères de pondérations
User impact : critical – nice to have
Business value : gadget pour faire vendre « WAOUH » pondéré par l’effort (difficulté technique)
Faire des scénarios le temps de combler les certitudes et prendre des décisions.

La nouvelle facette du Product Management : la fusion entre produit et marketing ?

Product Owner : virtuel ou rencontre atelier ?
Et bien cela dépend de l’usage.
Les jeux agiles avec les clients dépendent du besoin de divergence-convergence. Cela permet d’aborder des thèmes par rapport à l’évolution du produit.
Les ateliers sont des vecteurs d’échanges.
Les 7P pour éviter un flop !

Outils :

Outils Saas : canal de communication direct, observation à distance, transforme la manière de travailler > basée sur la data.

  • Segment
  • Hubspot
  • Hotjar : permet de voir la séquence des utilisateurs
  • Intercom : permet l’intégration des parties en front pour les utilisateurs synchronisés au produitboard et faire poper des éléments dans l’interface

Un grand merci à nos experts Charline Robbe et Jean-Baptiste Esbelin !
À très vite pour une prochaine Thema League !