Comment préserver sa marge dans un contexte sous tension ?
Le 24 avril, le Club ASN de Digital League s’est réuni autour d’un sujet central pour les agences et entreprises de services numériques : comment préserver sa marge dans un contexte économique tendu ?
Animée par Willy RUSILLON, dirigeant et fondateur d’Exonance, avec le témoignage de Christophe GARD, dirigeant de Panache Conseil et cofondateur de Dimo Software, cette session a permis aux participants de comparer leurs pratiques, leurs indicateurs et leurs leviers d’action.
Un contexte partagé : la pression commerciale pèse sur les marges
Dès le tour de table, un constat s’est imposé : beaucoup d’entreprises font face à un contexte commercial plus difficile. Plusieurs participants ont évoqué un ralentissement des projets, des cycles de décision plus longs, une pression accrue sur les prix, ou encore la nécessité de relancer plus fortement le développement commercial.
Pour les structures plus petites, le défi est souvent double : continuer à produire tout en consacrant suffisamment de temps au développement commercial. Pour les structures plus importantes, l’enjeu porte davantage sur la capacité à piloter finement la rentabilité, à limiter les dérives et à absorber les coûts fixes.
De quelle marge parle-t-on ?
La première partie des échanges a montré que le mot “marge” ne recouvre pas toujours la même réalité selon les entreprises.
Certains participants raisonnent principalement en marge projet ou mission, notamment pour mesurer l’écart entre le temps vendu et le temps réellement passé. D’autres suivent plutôt la marge brute, en comparant chiffre d’affaires et coûts directs.
Plusieurs dirigeants ont aussi rappelé que l’indicateur réellement structurant reste souvent la rentabilité globale de l’entreprise, le REX ou l’EBITDA, car c’est lui qui intègre les coûts indirects, les frais de structure, l’intercontrat ou encore les investissements internes.
Un point fort est ressorti : il n’existe pas un seul bon indicateur. Le bon niveau de suivi dépend du modèle économique, de la taille de l’entreprise, du type de prestation et du niveau de responsabilité de la personne qui pilote.
Des pratiques de pilotage très différentes
Les pratiques partagées pendant la session ont mis en évidence une grande diversité d’approches.
Certaines entreprises suivent la marge projet par projet, avec une imputation fine des temps, parfois à la demi-heure, afin de pouvoir analyser les écarts en post-mortem. D’autres préfèrent suivre uniquement les grands équilibres financiers au niveau de l’entreprise, en considérant que le pilotage projet détaillé peut devenir trop chronophage.
Plusieurs participants ont souligné l’importance de distinguer les responsabilités : le dirigeant ou directeur d’agence suit la rentabilité globale, le chef de projet pilote son périmètre, le développeur ou consultant doit comprendre l’impact de son temps sans pour autant porter la responsabilité d’un prix mal vendu.
Le sujet de la saisie des temps est revenu à plusieurs reprises. Elle est indispensable pour objectiver les dérives, mais reste difficile à rendre simple, fiable et acceptable pour les équipes.
Ce qui impacte le plus la marge
Plusieurs facteurs de perte de marge ont été identifiés :
- la sous-estimation des charges projet ;
- les dérives en jours sur les forfaits ;
- le manque d’activité ou l’intercontrat ;
- les coûts fixes mal surveillés ;
- les licences logicielles inutilisées ;
- les déplacements et frais annexes ;
- la pression commerciale sur les TJM ;
- l’évolution des modèles avec l’arrivée de l’IA.
L’IA a particulièrement nourri les échanges. Pour certains, elle rebat les cartes du modèle en régie : si les équipes produisent plus vite, le temps facturé diminue mécaniquement. Cela pousse à repenser les modes de facturation, la valeur vendue et le passage possible d’une logique de temps à une logique de résultat ou de valeur.
Les leviers partagés par les participants
Plusieurs bonnes pratiques ont émergé :
D’abord, industrialiser les méthodes. Les entreprises qui standardisent leurs processus, leurs composants, leurs outils et leurs méthodes de delivery peuvent mieux tenir leurs engagements et améliorer leur rentabilité.
Ensuite, vendre le run dès le build. La maintenance, la TMA ou les services récurrents permettent de sécuriser une partie du chiffre d’affaires et de lisser la rentabilité dans le temps.
Autre levier : faire régulièrement le ménage dans les coûts. Plusieurs participants ont cité l’exemple des licences SaaS ou outils clients encore payés alors qu’ils ne sont plus utilisés.
Enfin, la pédagogie financière est apparue comme un point clé : partager les grands équilibres économiques avec les équipes permet de donner du sens au suivi de la marge et de responsabiliser sans culpabiliser.
Le témoignage de Christophe Gard : 10 règles pour sécuriser les projets
Christophe Gard a partagé son retour d’expérience issu de 30 ans chez Dimo Software, où il a piloté des activités de services, d’intégration et de projets au forfait.
Il a rappelé plusieurs constats fréquents : alertes trop tardives, absence d’escalade, gestion des risques insuffisante, solitude du chef de projet, supports reconstruits en permanence, ou encore manque de pédagogie financière.
À partir de cette expérience, il a présenté 10 règles structurantes :
- Relier chaque projet à la stratégie et au sens ;
- Définir des processus d’alerte clairs ;
- Mettre en place une gouvernance projet précise ;
- Aligner les objectifs individuels et collectifs ;
- Intégrer la gestion des risques comme passage obligatoire ;
- Présenter la TMA, le run ou la récurrence dès le début du projet ;
- Organiser des retours d’expérience ;
- Formaliser et diffuser un guide des bonnes pratiques ;
- Préparer la transition vers le support dès l’amont ;
- Développer la pédagogie financière auprès des équipes.
Son intervention a également ouvert un débat sur les marchés publics, les avenants, la gestion du périmètre et la nécessité de protéger les chefs de projet dans la relation client.
À retenir :
Préserver sa marge ne se résume pas à mieux vendre ou à mieux produire. C’est un sujet global qui touche à la stratégie, au pilotage, à l’organisation, aux outils, à la culture financière et à la relation client.
Cette session a montré que les entreprises du numérique partagent des problématiques communes, mais que les réponses doivent être adaptées à chaque modèle : régie, forfait, build, run, petite structure ou agence intégrée à un groupe.
Le principal enseignement : la marge se protège rarement à la fin du projet. Elle se construit dès le cadrage, se pilote tout au long de l’exécution et se consolide par l’apprentissage collectif.
Prochaine session : les marchés publics
En fin de session, les participants ont voté pour le prochain sujet du Club ASN. Le thème retenu pour la session du 19 juin 2026 sera : les marchés publics.
L’objectif sera d’échanger sur les pratiques, les difficultés, les stratégies de réponse, la gestion des prix, des avenants et de la relation client dans ce contexte spécifique.