Former ses salariés, oui. Mais pour leur permettre de faire quoi, concrètement ? Alors que les métiers évoluent rapidement, notamment sous l’effet de l’intelligence artificielle, les entreprises doivent développer de nouvelles compétences tout en continuant à répondre à leurs besoins opérationnels.
Le 8 octobre 2026, le Club Écoles de Digital League a consacré ses échanges à cette question : comment construire des formations réellement utiles aux entreprises, à leurs équipes et à leur activité ?
Pour croiser les regards, ce rendez-vous a réuni six intervenants aux expériences complémentaires :
- Claire Marcon, RRH d’AKANEA, pour le regard de l’entreprise et ses enjeux de développement des compétences ;
- Stéphane Mosnier, Responsable Projets formation de Digital League, pour les besoins exprimés par les entreprises et la construction des parcours ;
- Tatiana Olivier, Conseillère formation d’OPCO Atlas, pour l’accompagnement des entreprises et les modalités de formation ;
- Antoine Château, Délégué Régional d’OPCO Atlas, pour les évolutions des métiers et les dispositifs évoqués ;
- Samuel Gully, Directeur des Opérations de The Progress Factory, pour son regard sur les transformations des compétences et des métiers ;
- Valérie Lancelot, Responsable Conception Executive Education de l’École Nationale Supérieure des Mines de Saint-Étienne, pour son éclairage sur la performance, l’évaluation et la construction des parcours.
De ces échanges ressort une conviction commune : une formation pertinente ne se résume pas à un contenu intéressant ou à des participants satisfaits. Elle doit répondre à un besoin identifié, s’adapter à la réalité du terrain et produire des effets que l’entreprise puisse observer.
Former aujourd’hui aux compétences de demain
Pourquoi une entreprise décide-t-elle de former ses salariés ? Pour améliorer la performance opérationnelle, accompagner une évolution technologique ou organisationnelle, développer des compétences difficiles à recruter ou encore fidéliser ses collaborateurs.
Mais le contexte change la donne. Dans les secteurs du logiciel et de l’informatique notamment, les compétences évoluent vite et les métiers deviennent plus transversaux. Comme l’a souligné Claire Marcon, un collaborateur peut désormais être amené à endosser plusieurs rôles au fil de son parcours. L’intelligence artificielle accélère encore ces transformations.
L’enjeu n’est donc plus seulement de maîtriser les compétences nécessaires aujourd’hui, mais aussi d’anticiper celles qui seront utiles demain.
Samuel Gully a lui aussi souligné la rapidité avec laquelle certaines compétences technologiques peuvent devenir obsolètes. Pour les entreprises, cela suppose de réinterroger régulièrement leurs besoins et de réfléchir à la manière de maintenir les compétences de leurs équipes dans la durée.
Antoine Château a rappelé l’intérêt des études prospectives pour éclairer ces choix. Les observatoires de branches permettent notamment de suivre les évolutions des métiers, les compétences émergentes ou les métiers en tension. Des ressources portant sur des sujets comme l’intelligence artificielle générative, le low-code ou le no-code peuvent ainsi aider les entreprises à se projeter.
Au-delà des compétences techniques, les échanges ont également fait ressortir les enjeux liés au management, aux compétences comportementales et à la capacité des équipes à travailler ensemble.
L’objectif est de ne pas subir les transformations, mais de s’y préparer : identifier les compétences à développer, accompagner l’évolution des métiers et préserver l’employabilité des collaborateurs.
Du sur-mesure, du court et du concret
Les entreprises ne cherchent pas simplement une formation disponible dans un catalogue. Elles veulent de plus en plus une réponse adaptée à leurs propres problématiques, à leurs outils et aux situations que leurs équipes rencontrent au quotidien.
Dans son activité chez Digital League, Stéphane Mosnier observe notamment une progression des demandes de formations intra-entreprise sur mesure, par rapport aux formations interentreprises standardisées. L’intérêt est de former une équipe autour d’un besoin commun, en travaillant sur des cas directement liés à son environnement professionnel.
Les formations demandées sont aussi souvent courtes : Stéphane constate une durée généralement comprise entre deux et cinq jours. Les entreprises recherchent des contenus condensés, opérationnels et applicables rapidement, avec des objectifs que l’on peut évaluer.
Cette attente se retrouve dans les modalités choisies. Le présentiel sur site reste particulièrement recherché, car il permet de travailler directement sur les outils, les infrastructures et les situations professionnelles des participants. Il limite également certains déplacements. Des séquences à distance peuvent venir compléter ces sessions, par exemple sur deux ou trois semaines.
Tatiana Olivier constate des tendances similaires du côté d’OPCO Atlas : les projets de formation se construisent souvent sur des délais relativement courts, avec une attente forte de mise en pratique immédiate. Les formats hybrides se développent également, tandis que le microlearning permet d’intégrer des contenus courts et ciblés dans des parcours plus larges.
Le format doit donc être choisi en fonction du besoin, et non l’inverse. Une formation sur mesure n’a pas vocation à être plus longue ou plus complexe : elle doit surtout être adaptée au contexte de l’entreprise et faciliter l’utilisation des acquis une fois les collaborateurs de retour à leur poste.
Et si les compétences se transmettaient aussi en interne ?
Toutes les compétences nécessaires ne se trouvent pas forcément sur le marché. Certaines sont rares, très spécifiques à l’entreprise ou étroitement liées à ses outils et à ses méthodes de travail. Dans ces situations, développer la transmission des savoirs en interne peut devenir une véritable stratégie.
Stéphane Mosnier observe ainsi des demandes pour former des experts métier à la pédagogie, afin qu’ils puissent transmettre leurs connaissances à leurs collègues. Cela passe notamment par des formations de formateurs, du tutorat ou des démarches d’AFEST (Action de formation en situation de travail).
Car maîtriser un sujet ne signifie pas nécessairement savoir l’enseigner. Il faut aussi pouvoir structurer un parcours, expliquer les notions, accompagner la progression des apprenants et évaluer les compétences acquises.
L’exemple d’AKANEA : structurer la transmission des savoirs
Claire Marcon a partagé l’expérience d’AKANEA, qui a mis en place une académie interne. Le projet a commencé par une cartographie des métiers et des compétences, afin d’identifier les savoirs critiques à préserver, les compétences à transmettre et celles qui seraient nécessaires à l’avenir.
L’entreprise s’est ensuite appuyée sur un organisme de formation pour travailler sur les référentiels de compétences, l’ingénierie pédagogique et la construction des parcours. L’objectif n’était pas simplement de transmettre des contenus techniques : il fallait aussi permettre aux experts internes d’apprendre à former leurs collègues.
Cette démarche illustre l’intérêt de combiner la connaissance du terrain, détenue par l’entreprise, et l’expertise pédagogique d’un organisme de formation. Elle permet également de mieux valoriser les compétences internes et d’organiser leur transmission dans le temps.
Une formation réussie, ça se mesure comment ?
Une formation peut être appréciée par ses participants sans nécessairement avoir produit les effets attendus par l’entreprise. C’est l’un des points importants soulevés par Claire Marcon.
Pour elle, l’évaluation ne peut pas s’arrêter au ressenti à la fin de la session. Les collaborateurs ont besoin de mettre en pratique ce qu’ils ont appris. C’est ensuite que l’entreprise peut commencer à apprécier l’utilité réelle de la démarche.
« Nous, ce qu’on va se poser, c’est plutôt dans 3 mois : qu’est-ce que cette personne sait faire aujourd’hui qu’elle savait pas faire avant ? »
Cette question permet de revenir au besoin de départ : la formation a-t-elle aidé le collaborateur à acquérir les compétences attendues ? Ses pratiques ont-elles évolué ? Ces nouvelles compétences ont-elles un effet sur son activité et sur le fonctionnement de l’entreprise ?
L’évaluation doit donc être pensée dès le début du projet. Les indicateurs varient selon l’objectif recherché : réduction des erreurs, gain de temps, amélioration d’un processus, meilleure maîtrise d’un outil ou réduction du délai nécessaire pour qu’un nouveau collaborateur devienne autonome.
Dans le cas de l’académie interne d’AKANEA, Claire Marcon explique notamment que l’entreprise s’intéresse à deux éléments : l’évolution des experts vers leur rôle de formateur et le temps nécessaire aux collaborateurs formés pour devenir autonomes et opérationnels.
Stéphane Mosnier a présenté une démarche complémentaire pour les formations sur mesure : définir les objectifs avec le commanditaire et le formateur, permettre une autoévaluation avant la formation, réaliser une première évaluation à la fin, puis reprendre les mêmes indicateurs environ trois mois plus tard. Il associe également le commanditaire à cette évaluation à froid afin de vérifier si les objectifs fixés pour l’équipe ont été atteints.
Valérie Lancelot a prolongé les échanges en interrogeant la possibilité de mesurer des effets plus larges, notamment sur les indicateurs économiques de l’entreprise. Son intervention a permis de souligner une distinction essentielle : évaluer une formation ne consiste pas uniquement à vérifier ce qui a été appris, mais aussi à examiner ce que cet apprentissage change dans le travail.
Cette démarche peut enfin servir à améliorer les formations suivantes. Lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, les contenus, les modalités ou l’accompagnement peuvent être réajustés.
De la prestation au partenariat : construire le projet à plusieurs
Autre enseignement des échanges : la relation entre entreprise et organisme de formation tend à évoluer. Il ne s’agit plus seulement de commander une formation, mais de construire une réponse cohérente avec les objectifs et les contraintes de l’entreprise.
Le retour d’expérience de Claire Marcon est parlant. À travers la mise en place de son académie interne, elle explique avoir besoin d’organismes capables de comprendre son contexte, de proposer le format pédagogique le plus pertinent, d’accompagner la transmission des compétences en interne et de partager leur connaissance des évolutions des métiers.
Du côté de Digital League, Stéphane Mosnier constate lui aussi que les demandes des adhérents portent de plus en plus sur la gestion globale du projet : clarifier le besoin, trouver le bon prestataire, co-construire le contenu, choisir les modalités et identifier les interlocuteurs utiles.
Cette logique de coopération a aussi été abordée sous l’angle de l’accompagnement par les OPCO.
Antoine Château a notamment évoqué le FSE+, présenté comme une possibilité de financement complémentaire pour accompagner certaines transitions, ainsi que la période de reconversion, qui a remplacé la Pro-A. Il a illustré l’intérêt de construire les projets à plusieurs avec un exemple de parcours destiné à faire évoluer des collaborateurs comptables vers la data analyse, conçu avec des entreprises, un organisme de formation et un conseiller Atlas.
Tatiana Olivier a, de son côté, rappelé les ressources qu’OPCO Atlas met à disposition pour accompagner les entreprises, notamment le guide Comment acheter et évaluer de la formation, des contenus en ligne et des replays. Elle a également présenté Campus Atlas, le catalogue d’organismes référencés, ainsi que l’espace prestataire permettant aux organismes de formation de consulter les appels d’offres.
Ces ressources complètent l’accompagnement des conseillers, notamment pour aider les entreprises à mieux définir leurs besoins et les résultats attendus. Le niveau d’accompagnement dépend de la nature et de la dimension stratégique du projet.
Pour autant, le point de départ reste le même : savoir pourquoi l’on forme, quelles compétences doivent évoluer et quels résultats sont recherchés. Le financement et le choix du format viennent soutenir un projet construit à partir des besoins, et non s’y substituer.
Une formation utile est une formation qui change quelque chose
Les échanges du Club Écoles #4 font ressortir plusieurs attentes convergentes : anticiper l’évolution des compétences, privilégier des formations courtes et concrètes, développer la transmission interne et mesurer les effets dans le temps.
Ils montrent également l’intérêt d’une collaboration étroite entre tous les acteurs. L’entreprise connaît ses enjeux et son environnement de travail ; l’organisme de formation apporte son expertise pédagogique ; l’OPCO peut accompagner la réflexion sur le projet et les dispositifs mobilisables. Les regards croisés, comme ceux de Valérie Lancelot et de Samuel Gully, contribuent à replacer ces sujets dans une réflexion plus large sur la performance collective et l’évolution des métiers.
Au fond, la question n’est donc pas seulement : « Quelle formation proposer ? »
C’est aussi, et surtout : « Qu’est-ce que cette formation doit permettre de changer ? »