Vendredi dernier, une quinzaine de participants issus d’ESN, d’établissements de formation et d’autres entreprises se sont réunis à l’occasion d’une nouvelle session Interclub consacrée à l’intelligence artificielle.
L’objectif de cette rencontre était d’échanger autour d’une question aujourd’hui centrale pour les organisations : faut-il développer ses compétences et ses solutions d’intelligence artificielle en interne, faire appel à des prestataires externes, ou privilégier une approche hybride ?
Des niveaux de maturité encore très variables
En introduction, les participants ont été invités à situer leur organisation sur une échelle de maturité allant de la simple veille à la mise en œuvre d’une véritable stratégie IA.
Les réponses ont fait apparaître des situations contrastées selon les secteurs d’activité. Les établissements de formation se trouvent encore souvent dans une phase d’exploration et d’adaptation de leurs programmes, tandis que les ESN ont généralement engagé des réflexions plus avancées sur les usages, les compétences et les solutions à proposer à leurs clients.
Ces différences confirment qu’il n’existe pas de modèle unique : chaque organisation doit construire sa démarche en fonction de ses métiers, de ses ressources, de ses données et de ses objectifs.
Un projet IA doit être encadré dès le départ
L’un des principaux enseignements de la session est qu’un projet d’intelligence artificielle ne peut pas être envisagé comme un simple sujet technique.
Quatre garde-fous ont notamment été présentés comme essentiels :
- une gouvernance claire, portée par un responsable ou un sponsor identifié
- une charte définissant les usages autorisés, élaborée avec les fonctions juridiques et le délégué à la protection des données
- un audit des données utilisées, accompagné d’une documentation des risques
- une validation humaine des résultats et, lorsque cela est pertinent, l’appui d’un comité éthique.
L’intelligence artificielle soulève en effet des enjeux technologiques, mais également organisationnels, humains, juridiques et éthiques.
Cinq dimensions pour évaluer sa maturité
La capacité d’une organisation à déployer efficacement l’IA peut être évaluée selon cinq grands axes :
- La vision et la gouvernance concernent la feuille de route, les responsabilités, les règles de décision et la priorisation des projets.
- La culture et les compétences reposent sur la sensibilisation des équipes, la formation et la présence de référents capables d’accompagner les usages.
- Les données et les infrastructures doivent être accessibles, fiables, documentées, sécurisées et utilisées dans le respect de la réglementation.
- Les processus et les méthodes permettent de passer d’une première expérimentation à un prototype, puis à une solution réellement intégrée aux activités de l’organisation.
- Enfin, la mesure et l’adoption consistent à suivre les résultats obtenus, l’appropriation des outils par les utilisateurs et les améliorations à apporter dans le temps.
Une transformation qui se construit progressivement
Le retour d’expérience partagé au cours de la session illustre une montée en puissance progressive des usages.
Les premiers tests, réalisés en 2023 avec des outils comme ChatGPT, étaient encore peu structurés. À partir de 2025, les usages se sont développés à l’initiative des collaborateurs, selon une logique dite « bottom-up ». En 2026, une gouvernance dédiée a été mise en place afin de mieux organiser, sécuriser et accompagner ces pratiques.
Aujourd’hui, plusieurs outils coexistent, avec des niveaux de maturité différents. Certains sont encore en phase d’expérimentation, tandis que d’autres commencent à être intégrés aux processus de l’entreprise.
Cette évolution montre qu’une stratégie IA se construit rarement en une seule étape. Elle progresse de la découverte à l’expérimentation, puis au déploiement et à l’amélioration continue.
Le rôle essentiel des ambassadeurs internes
Pour favoriser l’adoption des outils, la démarche présentée s’appuie sur plusieurs niveaux d’ambassadeurs :
- un premier cercle chargé du pilotage stratégique et de l’animation de la démarche
- des ambassadeurs métiers, qui accompagnent les usages au sein de leur service
- des utilisateurs volontaires, qui testent les solutions et partagent leur expérience avec leurs collègues.
Ces relais internes doivent être choisis pour leur intérêt réel pour le sujet, leur crédibilité et leur capacité à mobiliser les équipes. Leur mission ne peut toutefois pas reposer uniquement sur leur motivation : elle nécessite de la formation, du temps dédié, des ressources et une reconnaissance de leur contribution.
Déployer par étapes plutôt que généraliser trop rapidement
Les échanges ont également souligné l’intérêt d’un déploiement progressif.
Les premiers utilisateurs volontaires testent les solutions, identifient les difficultés et contribuent à leur amélioration. Une fois la valeur démontrée, les outils peuvent être proposés à un public plus large. Les collaborateurs plus prudents ou plus réticents les adoptent généralement lorsque les usages sont stabilisés, documentés et que leurs bénéfices sont clairement établis.
Cette approche permet de limiter les risques, d’adapter les outils aux besoins réels et de ne pas imposer trop rapidement des solutions encore insuffisamment maîtrisées.
Interne ou externe : une réponse nécessairement hybride
La session n’a pas conduit à opposer strictement le développement interne et le recours à des prestataires externes.
Une organisation peut parfaitement s’appuyer sur un outil du marché, une ESN ou un partenaire spécialisé. Elle doit cependant conserver la maîtrise de ses usages, de ses données, de ses responsabilités et de la valeur attendue.
Le recours à un prestataire ne remplace donc pas la nécessité de disposer, en interne, d’une gouvernance solide, de compétences suffisantes et de relais capables d’évaluer les solutions proposées.
Des métiers appelés à évoluer
Les discussions ont enfin fait émerger plusieurs interrogations sur l’évolution des métiers et des compétences.
Les établissements de formation cherchent notamment à adapter leurs programmes afin de préparer les étudiants aux nouvelles attentes du monde professionnel. Du côté des entreprises, les participants ont évoqué une transformation progressive du métier de développeur, dont certaines tâches sont déjà automatisées ou assistées par l’intelligence artificielle.
Plutôt qu’une disparition certaine du métier, ces évolutions invitent surtout les professionnels à renforcer leurs compétences en conception, en analyse, en sécurité, en compréhension des besoins métiers et en supervision des outils d’IA.
Pour les entreprises, l’enjeu sera également de définir un positionnement clair et des domaines de spécialisation leur permettant de se différencier dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Une réflexion qui doit se poursuivre
Cette rencontre a permis de poser les premières bases d’une démarche IA responsable et structurée, tout en faisant émerger de nouvelles questions propres aux différents secteurs représentés.
La gouvernance, la formation, l’évolution des métiers, la maîtrise des données ou encore la différenciation des entreprises sont autant de sujets qui pourraient faire l’objet de prochaines sessions Interclub.
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Le sujet sera prolongé à l’occasion du Digital Summ’r, organisé le 27 août 2026 au Campus Région du numérique, autour du thème :
« 2036 : comment réinventer son entreprise à l’ère de l’incertitude ? »
Billetterie disponible ici : Digital Summ’r 2026